Avec la crise sanitaire du COVID, le travail à distance a fait une entrée fracassante dans le milieu professionnel. Un vrai défi à relever pour certaines entreprises qui n’avaient jamais eu à gérer des employés en télétravail. Aujourd’hui, cette organisation hybride du travail, entre présentiel et distanciel, est entrée dans les mœurs et, avec le recul, nous pouvons distinguer quelques règles pour optimiser la gestion de vos collaborateurs à distance.
Le travail à distance, généralisé par le confinement sanitaire, a été, pour beaucoup de cadres dirigeants et de managers, mais aussi pour les collaborateurs, une découverte.
Car les avantages du télétravail sont multiples :
- bien-être du salarié et réduction du stress : moins de transport donc moins de factures, choix dans l’organisation du temps de travail, du lieu, contact avec la famille, etc.
- augmentation avérée de la productivité : aux alentours de 5 à 20 % en plus pour les employés selon les études, ainsi qu’une baisse des congés maladie et du turn-over. Près de 3 travailleurs sur 4 pensent être plus productifs et concentrés en travaillant à leur domicile.
- économies financières pour l’entreprise notamment sur les investissements immobiliers et une utilisation optimisée des espaces de travail.
- attractivité des entreprises qui proposent un aménagement flexible du travail : le télétravail à temps plein ou partiel attire et motive de nouveaux employés. Plus de 60 % des cadres font du distanciel un de leurs critères de motivation pour une nouvelle embauche. De plus, l’entreprise peut embaucher des talents à l’international avec plus de facilité.
Bien entendu, les multiples avantages du télétravail impliquent une bonne gestion des équipes par la direction de l’entreprise, les cadres, les managers. Un véritable défi qui ne peut s’envisager qu’en prenant en compte 5 règles essentielles pour en garantir le succès.
Règle N°1 : établir une relation de confiance
C’est LA condition principale d’une bonne gestion du travail à distance : la confiance. Beaucoup de dirigeants ou de managers ont eu du mal au début de ne pas avoir « sous la main » leurs employés. La peur majeure est tout simplement que le collaborateur ne travaille pas assez : proximité de la famille et des amis, distractions, difficultés à se concentrer, etc.
Les cadres ont donc multiplié les outils de contrôle : analyses du temps d’écran, du contrôle de la souris, pointages multiples pendant la journée, réunions en visio trop nombreuses, avalanches de mails ou d’appels téléphoniques, etc.
Or cette avalanche de contrôles ne peut qu’avoir des retombées négatives : l’employé y voit un manque de confiance certain qui va rapidement se transformer en démotivation, en stress et en baisse de performances.
Les managers doivent se rendre compte que le télétravail n’est rien qu’une autre forme de travail, que leur management suit les mêmes règles : définition des objectifs, création d’outils de travail performants, compte rendu régulier, etc.
Ce qui nous amène à la règle suivante.
Règle N°2 : définir de nouvelles manières de travailler
Le B.A. BA du travail du cadre dirigeant (la définition des tâches à effectuer, des objectifs à atteindre, des attentes en termes de délais, de résultats, etc.) prend tout son sens dans une perspective de télétravail. Y compris la mise en place de temps d’échanges, d’outils de contrôle.
Là où le manager doit innover, c’est dans les règles induites par le distanciel :
Une gestion précise des temps de présence et de pause
Il peut être difficile pour un collaborateur de concilier temps de travail et vie personnelle. Il faut donc en amont bien définir les horaires du temps d’activité mais aussi des pauses. Bien sûr, qui dit télétravail dit flexibilité, il faut que le manager, en prenant en compte les remarques besoins et demandes de l’employé, définisse précisément les différentes plages horaires et pose les bases du fameux droit à la déconnexion.
Bien entendu, il faut que le manager intègre un temps d’adaptation qui débouchera peut-être sur une nouvelle grille horaire plus optimisée.
Il faut aussi accompagner les salariés, voire leur fournir une formation, dans la perspective d’une meilleure gestion de leur organisation pour une autonomie optimisée.
L’anticipation des risques psychosociaux (RPS)
Durant le confinement, le travail en distanciel a révélé quelques soucis de santé qui vont des maux de tête à la démotivation, des TMS (troubles musculo-squelettiques) au burn-out, etc.
Il faut souligner une différence primordiale avec le travail à distance dont nous parlons : celui-ci était subi, donc souvent mal vécu, et les managers ont dû le plus souvent improviser dans un domaine complètement nouveau.
Cependant, on peut en tirer des leçons : il est difficile de voir les signes avant-coureurs d’un souci de santé ou psychologique à distance. Agir en amont est donc indispensable en mettant en place une communication plus précise et ouverte avec le collaborateur sur les difficultés rencontrées, les « petits soucis », etc.
Le bien-être au travail de l’employé devient un des soucis majeurs du management, et, dans le cadre du télétravail, il est plus difficile à appréhender.
Le droit à la vie privée
Le lieu du travail fait partie de la sphère privée. Il peut donc y avoir des soucis due à deux droits et des législations différentes. Par exemple, l’activation de la caméra lors de réunion en visioconférence n’est normalement pas obligatoire voire peut entrer dans le cadre d’une atteinte à la vie privée.
De même, l’utilisation d’outils de contrôle ou d’échanges doit être mesurée, non excessive, et correspondre aux exigences du Code du travail et de la loi « Informatique et Libertés ». La CNIL met d’ailleurs à disposition bon nombre d’outils et d’informations à destination des entreprises pour ne pas tomber sous le coup de la Loi mais aussi pour se protéger.
Règle N°3 : définir des attentes et des objectifs clairs
Définir des objectifs clairs, précis, simples et détaillés est un bon moyen :
- d’accompagner le salarié dans la gestion de son temps de travail,
- de garder un contact régulier qui soit un vrai échange et non pas vécu comme un contrôle,
- d’assurer un suivi efficace des tâches à effectuer,
- de mobiliser et motiver les collaborateurs.
Là non plus nous ne nous éloignons pas beaucoup du travail « ordinaire » d’un cadre dirigeant. Cependant, dans le cadre d’une activité en distanciel, le calendrier des tâches et objectifs à mener à bien doit être plus détaillé mais aussi évolutif. Un collaborateur ne doit pas se retrouver avec trop de choses à accomplir dans un temps limité ou à l’inverse, une fois une tâche terminée avant la date ou l’heure prévue, se retrouver sans rien à faire.
Règle N°4 : proposer des outils adaptés
Le distanciel change bien sûr les outils et procédures à mettre en œuvre.
C’est à l’entreprise de fournir tous les hardwares et softwares adéquats. Dans de rares cas, le collaborateur peut se servir par exemple de son propre ordinateur mais dans un cadre précis et réglementé.
Le manager doit avec chaque employé définir les soucis éventuels de son environnement de travail et y apporter des solutions. Cela va bien sûr d’un outil informatique performant à une ligne internet de qualité en passant par des logiciels bien conçus ou à des astuces pour élaborer un espace de travail réservé dans la sphère privée.
Plateforme de travail collaboratif, logiciels spécialisés dans le télétravail, outils de visioconférence (y compris webcam et micro), cloud de stockage, etc. : de plus en plus de solutions logicielles assurent un suivi des tâches, une communication indispensable, un accès aux données et documents essentiels.
L’entreprise doit établir, plus que pour un travail en présentiel, une vraie politique de sécurité des données et de confidentialité. Et assurer la formation adéquate pour une meilleure utilisation de ces outils ou logiciels.
Règle N° 5 : maintenir une cohésion d’équipe
Toujours durant la crise sanitaire, des difficultés sont nées à cause du travail « en solo ». Bien sûr, les relations à distance sont plus enclines à générer des soucis de communication y compris sur le travail à faire.
Or, la distanciation sociale peut produire d’autres effets néfastes comme le repli sur soi, la perte du lien social et l’affaiblissement de la culture d’entreprise. Le manque des échanges lors des pauses café ou pour manger à midi est néfaste à la cohésion d’équipe et le bien-être de l’employé.
Bien sûr, le télétravail peut et doit, si c’est possible, réserver des périodes en présentiel. L’erreur est de continuer, lors de la présence en entreprise, les mêmes tâches qu’à distance. Le manager doit plutôt en profiter pour prévoir des réunions de travail en équipe et bien sûr des moments de convivialité : séances de team building, voyage, repas, sport, etc.
En distanciel pur, il faut aussi favoriser les instants de travail collaboratif en assurant des réunions d’équipe périodiques. Là aussi, le cadre dirigeant aura à cœur de proposer des moments conviviaux et pas seulement professionnels.
Dans tous les cas, la communication interne doit être renforcée pour pallier ce manque de lien social.
Pour résumer, le télétravail est un vrai défi, souvent accompagné d’une certaine remise en question, pour le cadre dirigeant. Écoute, adaptation personnelle, réactivité accrue, reconnaissance du travail du collaborateur, contrôle efficace mais pas invasif, maintien de la motivation de l’équipe malgré tout, etc., le manager doit évoluer et innover dans la gestion des collaborateurs à distance.
Vu les avantages pour l’entreprise et les salariés, le travail à distance présente de solides perspectives y compris pour les TPE-PME. De plus en plus d’instituts de sondage et d’analyses présentent le travail en distanciel comme une réelle alternative au présentéisme.
La révolution numérique permet au dirigeant aujourd’hui de gérer efficacement les équipes y compris en full remote (100 % présentiel) et éloignées géographiquement. À condition, bien sûr, d’installer de bons outils et de bonnes pratiques.
